Hoe thuiswerken het bedriegersyndroom beïnvloedt - en hoe ermee om te gaan

Maar bedrieger syndroom is iets meer dan faalangst. Het is een psychologisch fenomeen waarbij iemand gelooft dat hij niet zo slim of bekwaam is als zijn leeftijdsgenoten (of de mensen om hen heen) denken dat ze zijn. Mensen met het bedriegersyndroom voelen zich als oplichters en schrijven hun successen vaak toe aan geluk in plaats van aan echte competentie, talent of vaardigheid. Ze leven vaak samen met een diepe en slopende angst dat ze "ontdekt" en "ontmaskerd" zullen worden als een niet verdienstelijke, nou ja, bedrieger.

Het is belangrijk op te merken dat, ondanks het feit dat het woord ‘syndroom’ is opgenomen, het bedriegersyndroom door de DSM-5 niet wordt herkend als een officiële aandoening. De term werd bedacht en gedefinieerd door twee psychologen, Suzanne Imes, PhD, en Pauline Clance, PhD, in de jaren 70 als de ervaring van het niet kunnen internaliseren van succes. Destijds dacht men echter dat het alleen voorkwam bij goed presterende vrouwen recent onderzoek laat zien dat mensen van alle soorten en alle rangen en standen het ervaren.

Het Impostor-syndroom is niets nieuws, maar de overgang naar thuiswerken tijdens de COVID-19-pandemie heeft dat wel verergerde de effecten ervan. En het ergste dat je zou kunnen doen, is volgens Susan David, PhD, een psycholoog aan de Harvard Medical School, vallen onder de tirannie van positiviteit: deze negatieve en moeilijke gedachten onderdrukken of jezelf beoordelen omdat je ze voelt.

Twijfel aan jezelf is te verwachten in tijden van stress en nieuwe situaties. Overgang van een druk kantoorleven naar Zoom-vergaderingen in je pyjama met de kinderen schreeuwden op de achtergrond of luidruchtige buurtbouw is een stressvolle verschuiving geweest.

David ziet deze bedrieglijke gedachten als de manier waarop onze geest zich aan situaties aanpast. Als je bijvoorbeeld een werkende moeder bent, denk je misschien: 'Mijn moeder was een goede moeder en ze was er altijd voor mij. Ik heb moeite om een ​​evenwicht te vinden om er voor mijn kinderen te zijn en thuiswerken, dus ik moet niet goed genoeg zijn als moeder. " Er is vaak een zelfkritische, zeurende zorg dat iemand anders het allemaal zou kunnen doen en het beter zou kunnen doen dan jij, en jij overtuigt jezelf ervan dat dit zo is waar.

Deze specifieke gedachteloop komt waarschijnlijk voort uit de verwachting die je voor jezelf hebt als ouder. De geest geeft aan dat je het op prijs stelt om bij je familie aanwezig te zijn. David spoort je aan om een ​​oplossing te vinden die aansluit bij je doelen en waarden, zonder vast te lopen in de schuldcyclus van het bedriegersyndroom. Het is misschien net zo eenvoudig als uw telefoon na 17.00 uur opbergen. om meer aanwezig te zijn bij uw gezin.

Als je bent opgevoed met bepaalde vooroordelen tegen je, zoals 'mensen zoals wij gaan niet naar de universiteit' of 'je kunt geen gezin en je carrière hebben', dan is de kans groot dat je gebruik die vooroordelen tegen jezelf in stressvolle situaties, en koop in het (valse) idee dat je niet geschikt bent voor school of ouderschap en werk full time.

VERWANT:Volgens een psycholoog de beste (en slechtste) manieren om met onzekerheid om te gaan

Voor sommigen kan de vervagende grens tussen werk en privé de angst hebben veroorzaakt om ondermaats te presteren, wat zich kan uiten in overbelasting. Marie Barnes, PhD, universitair hoofddocent aan de Florida International University, gespecialiseerd in industriële organisatiepsychologie, is er volledig van overtuigd dat de plotselinge en dubbelzinnige overgang naar voltijds thuiswerken meer twijfels en onzekerheid over zichzelf heeft veroorzaakt. behoren.

Barnes is goed thuis in het bedriegersyndroom. Een student vroeg haar ooit op welk punt in haar carrière ze zich professioneel voelde, en ze antwoordde met: "Ik zal het je vertellen wanneer ik ervaar het." Dus toen de uitdaging ontstond om op afstand in contact te komen met haar leerlingen, ging ze naar de experts: degenen die al thuis langs. Ze moest voor het eerst leren over zaken als het opstellen van een schema op afstand en hoe ze de drang om de was te doen kon bestrijden als ze in een videovergadering zou moeten zijn.

Voor degenen die op kantoor of op school zaten voordat de wereld stilviel, was Zoom in het begin leuk. In het geval van Barnes ontmoetten haar studenten haar katten, Jester en Ice, en zagen haar Hamilton poster aan de muur. Het voelde intiemer aan. Maar als je bent afgestudeerd in de wereld van COVID-19, of tussendoor van loopbaan bent veranderd, heb je misschien het gevoel dat je iets hebt gemist. Sociale signalen en nuances gaan verloren als we communiceren via een videocamera of Slack. Werknemers vinden het moeilijker om in te schatten hoe hun ideeën bij hun collega's terechtkomen. Onmiddellijke, natuurlijke feedback blijft achter, waardoor er ruimte ontstaat voor twijfel.

We zijn sociale wezens en er valt iets van onschatbare waarde te zeggen over het samenzijn met andere mensen. Barnes 'vakgebied, industriële organisatiepsychologie, richt zich op het socialiseren van werknemers tot een organisatie om retentie, betrokkenheid en algemeen succes te bevorderen voor zowel de werknemers als hun bedrijven. Het is moeilijk om live menselijke interactie en onboarding-processen volledig via een scherm te vervangen.

Als psycholoog in Silicon Valley werkt Pomeranz met topmanagers bij ongelooflijk succesvolle bedrijven. Deze mensen zijn technische en zakelijke genieën, maar ze komen naar Pomeranz om te bekennen dat ze geen idee hebben wat ze doen. Natuurlijk weten ze wat ze doen, en ze hebben hard gewerkt voor hun werk, maar dat is wat het bedriegersyndroom doet. Het is die stem die fluistert "wie zijn u om dit te doen? "

"Het is fijn om te weten dat het niet uitmaakt welke functie je hebt of dat je bedrijf een waarde van een miljard dollar heeft, uiteindelijk zijn we allemaal maar mensen", zegt ze.

Voor deze leidinggevenden is het waarschijnlijk waar dat hoe meer u leert, hoe zichtbaarder de hiaten in uw kennis worden. En het behoeft geen betoog dat de mensen die naar Pomeranz komen al voor de pandemie veel stress ervaren. Maar thuiswerken heeft onze communicatie beperkt, onze sociale interacties kunstmatig gemaakt en velen van ons de illusies achtergelaten dat we niet zo hard werken als onze collega's.

Voor leidinggevenden en leiders creëerde de pandemie een reële behoefte aan snelle aanpassing en publiek optimisme. Ze moesten de cheerleaders van hun bedrijven zijn, en volgens Pomeranz hadden ze vaak het gevoel dat ze geen recht hadden om te klagen omdat ze nog steeds een baan en hun gezondheid hadden. Het is ook een tijd geweest waarin moeilijke beslissingen moesten worden genomen. Deze extra druk heeft ertoe geleid dat mensen twijfelen of ze wel kunnen leiden.

Er is geen wondermiddel of snelle oplossing, maar er zijn enkele alledaagse strategieën om het bedriegersyndroom te beheersen terwijl je op afstand werkt. David biedt tips voor zowel individuen die zich een oplichter voelen als voor organisatieleiders.

Hoe u uw bedriegersyndroom kunt stillen:

1. Blijf uit het mentale huis van spiegels, waar je niet alleen deze moeilijke, negatieve gedachten hebt, maar je veroordeelt jezelf ook omdat je ze hebt. Ze zijn normaal.
2. Wees lief voor jezelf. Dit is een cruciaal moment om met zelfcompassie naar binnen te kijken.
3. Vraag jezelf af waar het vandaan komt. Je bedrieglijke stem probeert je misschien iets te vertellen. Als je bijvoorbeeld het gevoel hebt dat je waarde mist omdat er nooit naar je mening wordt gevraagd, verlang je er waarschijnlijk naar om je stem te gebruiken en gehoord te worden, en / of om feedback te vragen. Stap daarin: Brainstorm over manieren om effectiever met uw baas of manager te communiceren.
4. Gebruik logica om te bewijzen dat u het bij het verkeerde eind hebt. Als je constant denkt: "Ik hoor hier niet thuis", vraag het dan af - is dat echt waar? Je hebt deze rol gekregen en hebt deze verantwoordelijkheden eerlijk en vierkant verworven. Waarom horen anderen erbij en verdienen ze hun plaats, maar jij niet? Als je constant denkt: "Ik ga ontslagen worden", vraag jezelf dan af waarom. Welke vuurbare overtreding heb je eigenlijk begaan? Of heb je gewoon een relatief onproductieve week gehad en moet je volgende week aan wat tijdmanagementtrucs werken?
5. Pauzeer en wees dankbaar voor deze ongemakkelijke gedachten en gevoelens. Ze waarschuwen je dat iets niet goed voelt, en dat geeft je de kans om iets te veranderen in je leven, of het nu klein is, zoals manieren vinden om je mentaliteit te herzien of een nieuwe dagelijkse uitlaatklep voor spanning; of groter, zoals het zoeken naar een gesprek met een therapeut of het zoeken naar een nieuwe werkomgeving.

VERWANT: De pandemie heeft ons empathie geleerd, maar zal het duren? Tips van psychologen om mededogen na COVID levend te houden

Ja, het bedriegersyndroom is normaal in stressvolle situaties, en ja, individuen kunnen en zouden eraan moeten werken zichzelf, maar het is ook de verantwoordelijkheid van de bestaande systemen om ervoor te zorgen dat hun werknemers zich betrokken voelen en gewaardeerd. Als u bent gemarginaliseerd of niet op uw werkplek bent opgenomen, voelt u zich natuurlijk onzeker over uw waarde in een organisatie. "Pas op dat bij de welkome focus op veerkracht, we de systemen en processen die bijdragen aan een lager welzijnsniveau niet negeren", dringt David aan. Een gezonde bedrijfscultuur, vooral als deze op afstand ligt, kan de natuurlijke gevoelens van het bedriegersyndroom bij werknemers helpen wegnemen.

Mensen worstelen. Organisaties moeten begrijpen dat hoe hun werknemers zich voelen, van invloed is op hoe goed ze hun werk doen. Het welzijn van de werknemer is niet langer alleen een functie van het individu. Wanneer bedrijven mensen helpen zich goed te voelen over zichzelf en hun omgeving, creëren ze een context waarin de organisatie duurzaam en welvarend is.

Maak een audit van de eisen en verwachtingen die aan uw medewerkers worden gesteld in deze stressvolle tijd, en zelfs daarvoor. De pandemie heeft u de kans gegeven om te herstructureren, en er is altijd ruimte voor verbetering. Stel de toon in waarmee stemmen kunnen worden gehoord.

Stel deze vragen:

1. Op welke manieren geeft u mensen de ruimte om openlijk te spreken? Hebben ze een veilig platform om eerlijke feedback te geven? Hoe kunt u laten zien dat de stemmen van uw medewerkers worden gewaardeerd?
2. Welke verwachtingen stelt u aan medewerkers? Verwacht je dat ze altijd 'aan' zijn, of respecteer je de grenzen tussen werk en privé?
3. Welke maatregelen zijn er vanuit organisatorisch oogpunt genomen om flexibiliteit mogelijk te maken? Kunnen mensen vanuit huis blijven werken als ze dat liever hebben? Dit geeft hen keuzevrijheid en autonomie; het toont uw vertrouwen in medewerkers aan.

De Stanford Duck-analogie laat zien hoe we allemaal onder de oppervlakte worstelen. Hoewel onze respectievelijke worstelingen zich op verschillende manieren kunnen manifesteren, is een van de ergste fouten die we kunnen maken neem aan dat wij de enigen zijn die verwoed onder het water peddelen terwijl onze leeftijdsgenoten elegant drijven langs.

In de wetenschap dat we allemaal tegen onze eigen stromingen vechten, wordt het gemakkelijker om onze ervaringen, vertrouw op onze plaats in de wereld, toon onszelf liefde en vriendelijkheid, en geef het dan aan anderen.